崗位能力提升工作計劃

時間：2024-07-12 08:00:27 工作計劃我要投稿

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崗位能力提升工作計劃

　　時間就如同白駒過隙般的流逝，我們又將接觸新的知識，學習新的技能，積累新的經驗，是時候抽出時間寫寫計劃了。什么樣的計劃才是好的計劃呢？下面是小編幫大家整理的崗位能力提升工作計劃，歡迎閱讀與收藏。

崗位能力提升工作計劃

崗位能力提升工作計劃1

　　1998年11月M公司加入寶鋼集團，形成了300萬噸鋼的綜合生產能力，引入了寶鋼現代化管理模式，推進著主輔分離和輔業改制.在寶鋼實施新一輪發展戰略中M公司進入推進科學發展新時期，致力于建設750萬噸規模的綠色鋼鐵精品基地及其多元產業.自20xx年以來，在主動跟進M公司變革與發展的進程中，培訓開發在正確體現公司發展的戰略導向中，與時俱進地創新人才開發的策略與方法，逐步建立起基于公司技能操作、專業技術和管理業務三支人才隊伍發展要求的培訓開發體系.

　　一、技能操作人才的培訓開發

　　針對新產線建設、新產品研發與新技術應用的要求，M公司為“建設一支具備精準操作能力的學習型、技術型技能人才隊伍”，依據核心生產工藝流程對技能人才隊伍建設的要求，制定了實施“713高技能人才開發工程”和“技能人才庫建設”的規劃.“713高技能人才開發工程”目的是有計劃地增加技能操作人才的儲備數量，優化人才隊伍的等級結構和專業分布，初步建立一支滿足公司發展要求的技能操作人才隊伍，在此基礎上建立“技能人才庫”，培養關鍵技能專家及其后備.

　　1、實施“713高技能人才開發工程”

　　實施“713高技能人才開發工程”，力爭在20xx年—20xx年三年里，培養出覆蓋鋼鐵制造及其多元產業的專業工種的700名高級工、100名技師、30名高級技師.在實施“713高技能人才開發工程”中，M公司形成高技能人才開發策略并建立培訓開發體系.

　�。�1）建立基于工作績效的技能人才評價體系

　　結合工作需要與崗位實際，按照工作業績與兩個維度制定公司技能操作崗位的績效管理辦法，做到人員、崗位、職責、利益四明確.在技能操作崗位績效管理的基礎上，建立起基于專業精準操作、現場問題解決和技術課題創新三個方面的高技能人才評價體系.

　�。�2）開辟引領技能人才發展的通道

　　通過技能等級與崗位評聘分開制度，開辟了技能操作員工技能等級提升通道和崗位進階聘任通道.在技能等級提升通道上，M公司為技能人才創設了“青年技術能手、技術能手、技能專家”等榮譽序列；在崗位進階聘任通道上，M公司設置了“一般操作、主要操作、高級操作、首席操作”四個層次的崗位序列.

　�。�3）形成培訓與鑒定緊密結合的機制

　　為適應因引進先進的工藝和設備對員工崗位技能的`高要求，M公司在高技能人才培訓和鑒定中，積極推進職業資格鑒定內容與崗位培訓內容緊密結合，完善適應公司崗位技能實際要求的標準和規范；并以國家鑒定標準為依據、以公司工藝、技術和設備水平為基礎開展專業學習、崗位操作，創新輔導等培訓.

　�。�4）開展職業技能崗位練兵與競賽活動

　　通過開展職業技能競賽活動，促進技能人才自主學習和崗位練兵，在技能競賽中發現優秀、樹立標桿、推進崗位培訓.

　　經過三年努力，一支以技師和高級技師為核心、高級工為主體，技能水平高、工種配套、結構和分布合理，基本適應公司發展要求的高技能人才隊伍初步形成.

　　2、建立《技能人才庫》

　　20xx年M公司制定了《技能人才庫管理辦法》.根據戰略產品和主體崗位（專業）兩個維度建立了“技能人才庫”（參見圖一），為關鍵技能操作崗位提供人才儲備，為具有發展潛力的、能夠成為核心技能操作人才的員工指引發展方向，并實施中長期的培養、使用、流動管理策略，以充分激發技能人才改善績效的潛在活力和學習發展的內在動力.公司依據不同崗位技能人才的勝任素質要求，與員工共同制定“一對一”的“訂單式”、“個性化”學習發展計劃，通過崗位輪換、任務實踐、導師輔導、項目負責、跨界團隊工作、自主學習等多種方式有計劃地分年度實施.

　　二、專業技術人才的培訓開發

　　1、新進大學生職業發展培養

　　M公司按照“全過程、遞進式”和“全面培養、關注核心”的培養策略，建立起基于學習地圖導航的職業發展培養計劃.培養計劃整合了崗位勝任能力要求、職業發展通道和公司學習資源，在新進大學生職業發展的每個關鍵節點上提供及時的學習指引和培訓支撐.自20xx年以來有計劃地實施了“起飛計劃”.“起飛計劃”包括兩個階段：雛鷹計劃和飛鷹計劃（參見圖二）.

　�。�1）第一階段雛鷹計劃

　　20xx年M公司制定《新進大學生職業發展培養管理辦法》，啟動雛鷹計劃.雛鷹計劃關注全體新進大學生的職業發展培養，旨在加速新進大學生員工的成長步伐，盡快將新進員工培養成為勝任崗位要求、獨當一面的有用之才.雛鷹計劃建立了“兩年期五模塊通用培養模式”，即入司培訓、崗位認知、專業實習、工作文化、崗位鍛煉，采用脫產集中培訓、現場崗位培訓、崗位實踐歷練、專業伙伴計劃、柔性自主學習、職業發展輔導等方式，有效地促進了新進員工的職業發展.

　�。�2）第二階段飛鷹計劃

　　20xx年公司啟動飛鷹計劃.飛鷹計劃采取滾動選拔、滾動實施的方式，兼顧公司核心生產工藝、設備、技術，側重有一定潛質的高學歷員工，用2至3年的時間將其培養成為各類關鍵崗位的繼任者和后備人才.飛鷹計劃在人才開發和培養環節，體現認知深化和實踐能力遞進式提升的不同要求，以“專業技能、職業素養、綜合實踐、團隊能力、成熟心智”等核心要素為培養目標，針對潛質人才在公司發展中成長的個人化要求，一對一地制定三年培養計劃.該計劃通過為參加“飛鷹計劃”的潛質人才配置導師或教練，安排參與公司科研課題、技改或建設項目和輪崗工作歷練，有針對性地進行專項+特色的培養.

　　2、領軍型技術專家人才開發

　　隨著M公司推進鋼鐵精品基地建設的進程，20xx年公司提出“建設具有自主創新能力的行業技術領軍人才隊伍”的目標.

　�。�1）領軍型技術專家開發目標

　　在專業技術人才存量中公司已擁有一些基本具有自主創新能力、跨部門工作經歷的區域性復合型技術（后備）人才，但總體數量較少，與“行業領軍”的目標尚有很大差距.針對這樣的現狀，公司啟動了“戰略產品+核心產品”和“主生產單元+主生產線+重點區域”的領軍人才培養計劃，致力于培養具有“一業特專、全面視野”特質的領軍人才隊伍.

　　（2）領軍型技術專家開發策略

　　根據公司戰略產品、核心產品，綜合考慮主生產單元、主生產線和重點區域，依據重要性、緊急程度兩個維度，以“工藝、生產、研發”三環節跨部門流動培養為主要方式，以科研項目、技術難題攻關為載體，通過實施“三年提升專項計劃”、“專業人伙伴計劃”和“全流程工程師培養計劃”，逐步改善了核心人才的整體布局，優化了核心人才的專業結構，增強了核心人才的領軍效能.

　　三、管理業務人才的培訓開發

　　為建設一支職業化、專業化的管理業務人才隊伍，不斷提升各職能業務管理人員的綜合能力，在全面人力資本分析的基礎上，20xx年M公司啟動實施了“職能業務管理系統能力提升計劃”（參見圖三）.

　　1、職能業務管理素質能力要求

　　職能業務管理系統能力提升計劃涵蓋了工程建設、銷售、采購、人力資源、戰略規劃、財務、安全、行政管理、能源、環保等全部專業管理領域.

　　計劃依據本專業系統的人力資本分析，確立了本專業的基礎管理知識、專業技能、工作經歷、職業資格、外語水平等“五要素”素質能力要求.

　　2、職能業務管理能力提升策略

　　建立“統籌的、互動的、流動的、人人參與的”人才培養機制，搭建“多元的、柔性的、專業化的、復合型的”人才培養平臺，制定“循序漸進的、可持續的、合理的”能力提升計劃.根據這個總體要求，分別制定各專業管理系統的能力提升方案，并依此與員工共同制定個人能力素質提升計劃.職能業務管理系統能力提升計劃，強調職業資格持有率，力求通過三年時間，使持有全球或全國通行的職業資格證書的職能業務管理人才人數達到75%及以上.

　　人才開發是企業人力資本增值的重要途徑，也是企業與時俱進地提升競爭力的人才基礎.在M公司實施基于技能操作、專業技術和管理業務三支人才隊伍發展要求的培訓開發工作實踐中，我們逐步形成了以下四點基本認識：

　　第一，企業的培訓開發工作必須適應企業在各個發展階段推進管理改善、技術創新和市場競爭力提升的要求，這是實施人才開發工作的戰略導向.

　　第二，企業的人才開發必須建立與完善基于崗位勝任素質和工作績效要求的培訓開發體系，這是實施人才開發工作的運作基礎.

崗位能力提升工作計劃2

　　一、引言

　　企業結合發展需要，規劃設計合理的職業路徑，為員工職業生涯提供規劃指導，引導發掘員工的職業目標、動機和興趣，最大限度提高員工工作熱情和對企業的忠誠度；員工結合企業提供的職業路徑，尋找適合自己的職業目標，通過不斷的自我挖掘、自我發現、自我提升等一系列自我管理，最終實現職業生涯的自我實現.可見，既滿足企業發展需求，又滿足員工自我發展需求的職業生涯路徑，將有效促進企業與員工共同發展.

　　二、實踐背景

　　1、行業基本情況

　　呼入型呼叫中心，主要以語音形式被動服務客戶的查詢、咨詢、受理、報障、投訴等訴求，主要運營指標有服務水平、客戶滿意度、一次解決率等；主要成本支出為人力資源成本.

　　2、本案例的人力資源現狀

　　大部分員工為80、90后，女性居多；喜歡快樂的工作環境氛圍，不喜歡枯燥呆板的工作模式；強調自我，喜歡“我的事情，我做主”，需要有存在感和自由感；無法長時間堅守客服代表崗位，一般三年左右有職業發展訴求；“三期”后大多選擇離職轉行業，無法承受輪班；全年流失率約為30—40%；招聘成本、培訓成本高居不下.

　　三、實踐方案

　　本文的職業生涯路徑設計，是基于對企業愿景的深入剖析、生產運營流程的深度設計、崗位體系的合理規劃，通過開發多重職業通道，規劃多樣職業生涯，制定一系列職業發展規范、細則和程序，進而實現職業路徑圖的設計.

　　1、企業愿景與運營設計

　　呼入型呼叫中心，往往以客戶滿意度作為核心運營指標，以服務口碑作為企業可持續發展的核心競爭力.因而客服代表的服務能力，成為呼入型呼叫中心常抓不懈的落腳點.

　　以現場班組為最小運營單元，將培訓師與質檢師直接掛靠班組，與班長共同提升客服代表解決問題的能力.由傳統的大幅度、粗獷的指標管理，劃小為小幅度、精細的人員管理，此舉不僅提高管理資源的投入產出率，而且客服代表能力提升周期大大縮短.

　　2、崗位設置與等級分布

　　經過崗位價值評估后，將專業序列崗位和管理序列崗位差異化分布.其中，專業序列崗位中關鍵崗位、一般崗位進行差異化分布.基于崗位等級分布設計，結合運營設計要求，明確各崗位間的'上下游、傳遞反饋關系及生產產出物.

　　3、職業通道與職業路徑

　　呼叫中心設置專業和管理兩類基本的發展通道，設置動態評定和空缺崗位競聘兩種發展方式.員工既可通過本崗位由低到高等級的晉升以實現縱向發展，也可通過不同崗位間相同等級變動或由低到高等級晉升實現橫向發展.其中，動態評定，僅適用于專業通道中本崗位縱向發展，按固定周期組織實施；空缺崗位競聘，根據年度崗位編制計劃，結合人崗匹配情況，不定期開展.動態評定和空缺崗位競聘，主要根據崗位素質模型，差異化的使用定量指標和定性指標.

　　崗位動態管理，以崗位說明書為基礎，不符合崗位要求或KPI不達標時，對專業序列崗位進行下降等級，對管理序列崗位進行專項幫扶.經下降等級或專項幫扶仍然不能勝任的，崗位解除聘任.經下崗培訓后，根據個人能力與意愿在其他空缺崗位上通過競聘實現上崗.

　　基于以上基本規則，設計職業發展基本路徑圖，示例如下：

　　4、基本程序

　　一般地，基本程序分為事前、事中、事后三類主要程序.其中，事前程序包括實施方案的制定與宣貫、定量數據的提取與公示；事中程序包括數據結果公示與修正、評定結果公示與反饋、確定評定結果；事后程序包括崗位調動、崗位聘任、崗位幫扶等.

　　四、實踐效果

　　自實踐至今，已滿3年.從經濟效益、管理效益、社會效益三方面均取得較好成績.

　　經濟效益層面，客服代表流失率顯著降低，節省招聘成本、培訓成本；員工自我管理能力大大提升，工時利用率提高，適當減少人員配給量，降低成本投入.

崗位能力提升工作計劃3

　　職業生涯管理可以從個人和組織兩個角度理解。從個人角度講，職業生涯管理就是一個對自己所要從事的職業、要去的工作組織、在職業發展上要達到的高度等做出規劃和設計，并為實現自己的職業目標而積累知識、開發技能的過程。從組織的角度講，是組織在結合自身發展的基礎上，為員工的職業生涯管理搭建一座橋梁，既保證組織目標的實現，又有利于員工的職業生涯發展順暢。本文從著重從組織的角度出發，進行了建筑施工企業職業生涯管理計劃設計。

　　一、本文提出的重要概念

　　1、超標準目標

　　超標準目標指在現有的管理和技術狀態下，在現有的人員狀況下，按照正常情況推進一項工作，無法完成，但通過改進管理方法或者提高技術水平可以實現的目標。

　　2、崗位貢獻價值

　　崗位貢獻價值是指在某一崗位工作的員工，受自身職業能力和態度、動機、興趣等人格特征等多種因素的影響，在履行該崗位職責時，形成的結果的價值大小。不同的人對同一崗位的崗位貢獻價值會有所不同，同一個人不同的職業階段對同一崗位的崗位貢獻價值會有所不同。

　　3、晉升系數和工資增長系數晉升系數指員工未來獲得職位晉升的可能性大小。

　　工資增長系數指員工未來獲得工資增長的可能性大小。一方面，當完成了超標準目標，通過對實現的目標進行評價，對評價的結果行進分析，從而得到一定的晉升系數和工資增長系數；另一方面，通過對員工崗位貢獻價值進行評價，如果崗位價值增加，即可獲得一定的晉升系數和工資增長系數。

　　二、建筑施工企業職業生涯通道設計

　　職業生涯通道是指組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。職業生涯通道設計指明了組織內員工可能的發展方向及發展機會，組織內每一個員工都可能沿著本組織的發展通道變換工作崗位。

　　1、職業生涯通道的構成原則

　�。�1）符合職業工作的特點。職業生涯通道的職業變動路線，一般情況下應符合職業工作的特點，即向與前一職業工作相近的方向運動。

　�。�2）減少職業瓶頸現象的出現。職業瓶頸是指由于職業通道的路線不暢通，最終太多的職業工作都向某一個或幾個職業工作運動，造成絕大多數人員的職業生涯停滯，少數人的職業生涯得以發展。

　�。�3）職業生涯通道可以出現回歸。當員工在職業生涯通道的某一路線上出現明顯不適應的情況時，可以從某一起點重新選擇通道路線。

　　（4）多重路線與單一路線結合。職業生涯通道中，職業路線中間既有經過多次回歸的，也有完全直線運行的，通過多種方式到達下一職業層次。

　　2、建筑施工企業崗位歸類

　�。�1）管理類崗位。企業的總經理、副總經理、總師、副總師；基層單位的項目經理、項目總工、副經理；黨委（支部）書記、副書記；企業機關處長（主任）、副處長（副主任）；企業機關業務部門中不擔任領導職務但履行管理職能的崗位，基層單位的棟號經理、副經理、部門領導，基層單位中不擔任管理職務的辦公室、財務、勞資、黨務等崗位。

　�。�2）技術類崗位。基層單位中不擔任管理職務的專業技術崗位和施工員、質檢員、試驗員、測量員、資料員、預算員、安全員、材料員及相應主管等。

　�。�3）操作類崗位。瓦工、木工、抹灰工、鋼筋工、架子工、電焊工、氣焊工、建筑油漆工、通風工、倉庫保管工、物資進貨工、混凝土工、建材試驗工、安裝起重工、電工、水暖工、汽車駕駛員、起重機駕駛員、塔式起重機駕駛員、中小型建筑機械操縱工、工程機械修理工、汽車維修工、車工、鉚工、帶鋸工、木材干燥工、鏟運機操作工、纖維板成型工、熱力司爐工、鍋爐水質化驗工、測量放線工、衛生員、消防員等。

　　3、職業生涯通道路線

　　第一類，管理類崗位內部通道；

　　第二類，技術類崗位內部通道；

　　第三類，操作類崗位內部通道；

　　第四類，由技術類到管理類通道；

　　第五類，由管理類到技術類通道；

　　第六類：由操作類到技術類通道。

　　4、職業生涯通道選擇方式

　�。�1）職務晉升。職務晉升的職業生涯通道選擇是比較傳統而常見的方式，是指晉升到管理職務崗位或提升管理職務獲得職業生涯發展，是第一類、第四類通道路線中主要的選擇方式。該種方式對員工的激勵較大，但是容易形成職業瓶頸，對沒有得到晉升的人工作熱情會受到挫傷。

　�。�2）崗位輪換。崗位輪換是指通過調換到工作內容不同的新的工作崗位上工作。在每類職業生涯通道路線上，都會有該種情況的出現。崗位輪換的職業生涯通道線路，一是由于在原崗位工作時間較長，失去興趣，工作效率、質量降低；二是由于組織發展需要，臨時調換工作；三是由于原崗位不適合個人的發展，需要調整到更適合個人的崗位上；四是由于個人職業發展目標需要獲取多個崗位的工作經驗。其中，后兩種原因的崗位輪換對組織和個人均有利，前兩種原因一般對組織和個人都是有害的。

　�。�3）崗位晉級。崗位晉級是指停留在一個崗位上工作，工作基本內容不變，但通過不斷學習、創新，獲取個人能力的不斷進步，取得更好的工作成績和個人成果，并獲得崗位級別的提升，得到更高的報酬。它有利于培養專家型人才，有利于穩定人員隊伍，主要在第一、二、三類職業生涯通道路線中出現。該種方式是解決職業瓶頸的重要方法。

　�。�4）崗位兼職。崗位兼職是指一名員工同時在兩個或兩個以上的崗位上工作。該種方式是通過增加工作內容的方法，讓員工承擔更多的工作任務和職責，以增加其工作積極性。但容易造成工作質量不高，業務技術水平不精。

　　三、基于職業能力和人格特征改進的自我認知、調整、培訓計劃

　　1、職業能力自我認知及調整

　　職業能力是指與職業活動相關的能力，每一類職業活動都要求一定的能力組合，只有具備這種能力組合，才能很好地勝任這種職業。它受天生基礎素質、知識和技能、教育程度、工作實踐、勤奮等因素的影響。一般職業能力包括：語言口頭表達能力、語言書面表達能力、數量計算能力、邏輯推理能力、知覺能力、綜合分析能力、動作協調能力等方面。由于個人成長過程及環境的不同，職業能力會有所傾向。這種傾向一般不容易改變，但可以通過其外在的培訓改進。從事某一專業的特殊職業能力指對某一專業工作的專業知識和技能的要求，員工可以通過學習獲得。外在職業能力是從事專業工作的一些特殊要求，如溝通能力、交往能力、組織能力、協調能力、有效運用時間能力、工作習慣、服從性、合作能力等，可以通過自我約束、調整來改進。員工一方面應該根據個人選擇的職業生涯通道的特點，確定對哪個方面的職業能力要求較高，并認知自己在這方面的傾向程度；另一方面應該根據職業能力傾向對個人選擇的職業生涯通道做出必要的調整。

　　2、人格特征自我認知及調整

　　人格特征是一個人穩定的、習慣化的思維方式和行為風格，它貫穿于一個人的整個心理過程，是一個人獨特性的整體反應。人格特征在一定程度上決定了個體適合什么樣的工作以及可能取得的成就。它包括興趣、價值觀（動機、需求、態度）、性格等。

　�。�1）職業興趣認知及調整。職業興趣是指人們對某類專業或工作所報的積極態度，不同的人對于同一職業可能抱積極的`態度，或者抱消極的態度，或者抱無所謂的態度；同一個人對不同的職業可能抱積極的態度，或者抱消極的態度，或者抱無所謂的態度。任何人的職業情趣不是與生俱來的，而是以一定的素質為前提，在生活實踐過程中逐步發生和發展起來的。常見的職業興趣一般包括許多方面，在企業職業生涯通道中，可以反映為喜歡技術類、管理類或操作類中的某一些崗位工作等。員工既要根據自己的職業興趣選擇職業生涯通道，又要在職業生涯發展中，積累職業知識，拓展職業興趣。

　　（2）職業價值觀認知及調整。價值觀是指個人對客觀事物（包括人、物、事）及自己行為結果的意義、作用、效果和重要性的總體評價，是推動并指引一個人做出決定和采取行動的原則、標準。而職業價值觀反映了人們從工作中獲得獎勵、報酬、晉升、社會地位、成就感、權利控制、社會交往、輕松舒適、人際關系等方面的不同偏好。員工要學會樹立積極的價值觀，根據職業生涯目標適時調整自己的價值觀，并在職業生涯發展中體現。

　�。�3）自我性格認知及調整。性格是一個人在個體生活過程中所形成的對現實穩固的態度以及與之相應的行為方式。良好的性格，有利于職業生涯的發展，不良的性格，會阻礙職業生涯的發展。一般來說，樂觀、開朗、積極向上、有責任感、認真、樂于團結協作等屬于積極的性格，具有這類性格特點的人容易獲得職業發展的更大成功。3、自我培訓自我培訓，就是員工在對個人的職業能力、人格特征有明確認識后，有意識地進行改善。改善的方式一方面是通過自我控制、調整，另一方面是主觀上制定一定的計劃，不斷強化練習，使個人職業能力、人格特征向有利于職業生涯的方向發展。自我培訓的內容往往是組織通過外在培訓無法對其產生影響的方面，所以員工必須學會自我培訓，從而促進個人職業生涯的發展。

　　四、基于職業技能提升和工作業績改進的專業培訓計劃

　　1、培訓需求分析

　　培訓需求分析就是判斷是否需要培訓以及培訓哪些內容的一種活動。基于職業技能提升和工作業績改進的知識培訓計劃，需求分析主要來自于員工的日常工作，一方面，通過主管人員或同事的觀察、座談，以及有關的日常工作記錄；另一方面，通過員工的自我認知，確定職業能力的欠缺或對未來職業能力提升的愿望，來確定員工的培訓需求。

　　2、培訓需求的主要內容

　　(1)專業知識或技能。一方面是與崗位相關的某一專業領域方面的知識，即理論知識；另一方面是從事崗位工作須具備的一些基本或特殊技能，即實際操作能力。當員工缺少這些專業知識或技能時，就不能滿足工作要求，不能很好地勝任崗位工作。

　　(2)輔非操作性技能。是與工作本身并沒有直接關系，但對工作的開展的效果卻產生一定影響的技能，如溝通能力、交往能力、組織能力、協調能力、有效運用時間能力、工作習慣、服從性等。

　　(3)管理技能。指作為中高層管理人員，特別是高層管理人員，有效制定戰略規劃、制定經營策略、制定政策、有效決策、計劃規劃等能力。

　　3、培訓計劃制定與實施

　　(1)收集匯總培訓需求信息。指按照培訓的內容、培訓需求的崗位進行分類，對屬于相同培訓內容的歸為一類，按照崗位的類別進行排序。

　　(2)培訓層次識別。指對匯總分類的培訓需求信息，按照內容進行識別，確定在哪個層次進行培訓。第一層次是在基層單位、處（室）由其自行組織培訓；第二層次是在企業由人力資源部門統一組織培訓。

　　(3)制定培訓計劃與實施。由培訓確定的層次相關單位、部門根據培訓需求的內容，制定培訓計劃。在第一層次的一般制定內訓計劃，通過部門內部人員相互指導、訓練、學習的方式進行培訓；在第二層次的由人力資源部門協調有關內部或外部單位，制定計劃并組織實施。

　　4、培訓的方法

　　培訓常用的方法一般包括講座法、視聽技術學習、專項訓練法、行為矯正法、討論法等。

　　5、培訓效果評價

　　培訓效果評價即對培訓的完成情況進行評價，主要包括培訓內容是否按計劃完成、受訓員工實際接受程度如何、培訓后員工有哪些變化、培訓師資的水平與質量如何、培訓中有哪些成功與失敗之處、需要如何改進等。培訓效果評價常用的簡單方法包括受訓者在培訓課程結束時填寫評價表、受訓者培訓結束后參加考試測驗、培訓結束時受訓者回顧自己的學習目標是否實現、受訓者在培訓結束后書寫個人體會、觀察受訓者在培訓后新技能或新知識的使用情況、受訓者在培訓后的一些工作指標的變化情況等。

　　五、基于晉升系數的晉升計劃和獎勵計劃

　　1、晉升系數的數值與個人晉升系數

　　晉升系數的數值為大于等于0小于等于1的任一小數或整數，小數位數不限。一方面，員工每完成一項超標準目標，與以前設定目標內容不同時，獲得一次晉升系數，內容相同時，目標提高則晉升系數增加，不重新獲得晉升系數；另一方面，員工崗位貢獻價值增加時，與以前評價內容不同時，獲得一次晉升系數，相同內容時，原獲得的晉升系數增加，不重新獲得晉升系數。員工待崗期間，不計算晉升系數。個人晉升系數指個人在一定時間段內獲得的某個崗位上的晉升系數之和。當員工平調至完全不同的工作崗位時，新崗位上的個人晉升系數從零開始重新計算，原崗位上的晉升系數保留。當員工獲得晉升時，晉升后崗位上的個人晉升系數從零開始重新計算，原崗位上的晉升系數保留。當員工在一個崗位上由于個人原因，工作上出現不可挽回的嚴重錯誤時，在該崗位上的晉升系數歸零。員工觸犯國家法律法規，出現嚴重后果或造成不良影響的，一切個人晉升系數歸零。

　　2、超標準目標

　　(1)超標準目標的類別。包括定性類和定量類目標，定性類目標主要從工作結果的衡量標準上反映出來，如要達到市、省、行業級、國家或其它類別標準等；定量類目標主要從工作結果的經濟效益或效率上衡量，即要增加多少利潤、材料利用率、事故率等。

　　(2)超標準目標的確定。在每項工作或階段性工作開始前，可以根據工作特點，按照員工自愿的原則，由所在基層單位或部門與員工制定初步超標準目標，在經由企業審批后，作為員工超標準目標執行。

　　(3)晉升系數計算。超標準目標計算晉升系數按照相對法確定。企業第一例超標準目標完成者晉升系數定為0、1，從第二個開始，按照相對第前面已完成目標的重要程度的大小確定，具體辦法為：第一個值為a1(值為0、1)，第二個值為a2，以后為a3、a4、a5an,則在[0，1]區間上分出n+1個區間(n≥1)，那么an+1的計算方法是先根據目標重要程度確定落在哪個區間上，將該區間10等分（出現11個點,10個區間），最后估算確定落在哪個點或區間上，如果是點則點值即是晉升系數值,如果落在區間上那么繼續用上述辦法循環計算。

　　3、崗位貢獻價值的數值

　　崗位貢獻價值的數值為大于等于0任一小數或整數，小數位數不限。當員工未設定超標準目標時，但在工作中采用了新技術、新方法，取得可以評估的效果或經濟效益時，經企業評價審核，可以獲得崗位貢獻價值增加；當員工通過參加社會考試獲得與崗位工作相關的證書時，可以獲得崗位貢獻價值增加；當員工在同一崗位上工作年限增加時，可以獲得崗位貢獻價值增加，但增量較少。員工平調至完全不同的工作崗位上時，在新崗位上的崗位貢獻價值從零開始重新計算，原崗位的崗位貢獻價值保留；員工獲得晉升時，在新崗位上的崗位貢獻價值從零開始重新計算，原崗位的崗位貢獻價值保留；當員工在一個崗位上由于個人原因，工作上出現不可挽回的嚴重錯誤時，在該崗位上的崗位貢獻價值凍結1-3年，即1-3年內不因任何原因而增加，同時1-3年內不得用于晉升系數和工資增長系數的計算。崗位貢獻價值增量的計算方法為：增量值為大于等于0小于等于1的任一小數或整數，小數位數不限；當由于完成工作或考取證書獲取增量值時與超標準目標法計算晉升系數的計算方法相同，由于工作年限增加按照(工作年限÷35)計算，工作年限以年為單位，工作年限和最終結果均保留3位小數，四舍五入。通過崗位貢獻價值獲取晉升系數時，按照直接轉換法，即晉升系數等于崗位貢獻價值增量。

　　4、晉升計劃與獎勵計劃

　　晉升系數是員工職業生涯選擇中，在管理類崗位通道向上發展的重要參考依據之一。企業在出現職務崗位空缺時，對滿足崗位任職條件的候選人，基本條件相同時,個人晉升系數數值較大者獲得優先晉升。員工完成超標準目標，在獲得晉升系數的同時，可以獲得一定的獎金。獎勵的依據是：定性目標根據目標的重要程度和完成情況確定；定量目標根據完成目標數量的大小確定，如果是凈利潤率提高或成本降低的，提高部分或降低部分的60%獎勵給完成者。

　　六、基于工資增長系數的增資計劃

　　1、工資增長系數計算

　　工資增長系數數值為大于等于0小于等于1的任一小數或整數，小數位數不限。在數值上它與晉升系數完全相等，即獲得晉升系數同時獲得相等數量的工資增長系數，獲得晉升系數增加值的同時獲得相等數量的工資增長系數增加值。個人工資增長系數指個人在一定時間段內獲得的某個崗位上的工資增長系數之和。在數值上與個人晉升系數完全相等，變化完全相同。

　　2、增資計劃

　　企業每年年底對員工的個人工資增長系數進行折算，折算主要是依據個人的崗位工資、個人工資增長系數、全體在崗/待崗員工的工資增長系數、企業的利潤盈余等，折算的結果作為次年的月系數工資。具體算法為：假設企業的利潤盈余中可用于次年系數工資數額為P，全體在崗/待崗員工的工資增長系數和為N,員工個人的工資增長系數為n,則員工的個人系數工資W為：系數工資獨立于崗位工資，按月發放。員工獲得晉升，則不再享受在原崗位上的系數工資。待崗人員不享受系數工資。員工崗位發生變化，將按照相對值的方法重新核定系數工資。員工獲得系數工資，工作標準必須提高，不能低于實現的超標準目標的標準水平，不得低于獲得崗位貢獻價值增加時的標準水平。如果工作標準降低，晉升系數和工資系數都按比例降低，系數工資降低調整。

崗位能力提升工作計劃4

　　有的放矢建立素質模型

　　天音通信目前共有辦事處經理117人，在天音的供職時間平均達4年，任現職時間平均達1.5年.其中，任現職半年以內、一年半以內、一年半以上的比例各為三分之一左右，儲備比例為三比一.在多次人力盤點及能力評估中（主要依據素質模型及崗位考核指標，通過360度反饋、述職評估和專項測評工具三種手段進行評估），我們發現辦事處經理勝任力可以分為三個層次.

　　新任職辦事處經理

　　新任職辦事處經理一般是辦事處業務骨干，或來自分公司業務管理部門，他們在業務上是辦事處的標兵，有小型銷售團隊的管理經驗，客戶管理能力和小區域業務管理能力過硬，但對于管理者角色認知及較大規模團隊管理的能力明顯不足.同時，對公司戰略及組織的理解缺乏深度.

　　發展期辦事處經理

　　這批人一般在經歷了辦事處初級管理培訓，并在實際工作中接受了更多輔導之后，對崗位職責、公司組織系統均有了更為全面、深入的理解，區域營銷專業能力也進一步得到提升.

　　在工作方法上，他們從前期較為直接地參與具體業務，轉變為更善于通過發揮組織效能提升業績指標，但他們仍會碰到團隊及業務管理問題.

　　成熟期辦事處經理

　　他們已經掌握了系統的管理理論并有了較多的管理實踐，部分形成了穩定的管理風格，并能適應不同特征的團隊.業績已不再是大多數人的重點壓力，他們更善于在工作中對自身能力進行檢討.在此期間，根據組織需要及個人規劃，他們會被安排辦事處輪調、跨崗位歷煉以及進入更高職位的儲備梯隊.

　　根據辦事處經理的不同層次，有針對性地實施培訓，以彌補其能力的不足，就顯得格外重要.為此，我們建立了辦事處經理的能力素質模型（見圖表1）.對照每個人的實際情況，就能找出其短缺的能力，以此為根據，進行補差培訓.

　　循序漸進四步打造“全能”管理者

　　辦事處經理一職作為公司關鍵的業務管理崗位，既需要有稱職的人來勝任，完成公司大部分的業績指標，又被作為向更高級管理崗位輸送人才的重要儲備庫.由于公司業務高速發展，各級管理崗位對人才的需求較大，這就要求辦事處經理培養周期要短，同時兼顧能力的提升及發展，并在培訓項目中包含公司戰略落地及關鍵績效指標改善等內容.

　　基于這一現實，我們結合公司人才梯隊規劃，根據培養對象所處的不同階段及能力表現差異，進行了針對性的培養.“辦事處經理培養項目”共分四個階段：儲備期、新任期、發展期、成熟期（見圖表2）.儲備期培訓由分公司負責實施，后三階段由總部培訓發展部組織實施.

　　第一階段：儲備期

　　公司對辦事處經理按三比一進行儲備，即每一個辦事處經理崗位，確定三名后備人員進行培養.培訓主題為“骨干員工管理發展”.學習內容為基礎管理、業務管理，同時明確大家的職業規劃，為進入新的管理崗位做準備.學員要學習公司組織策略介紹、基礎管理技能、市場調研與分析、區域渠道與終端管理、問題分析與解決等課程.通過這些知識與技能的學習，不僅提高了員工的管理能力，對員工本崗位的業績提升也有很大幫助，并且增強了大家持續自我提升的使命感.

　　培訓主要由分公司負責實施，采取跨區調配內部講師、封閉式課堂學習的方式.培訓考核方式為筆試與上級評估相結合.

　　第二階段：新任期

　　辦事處經理到任半年內屬于新任期，這一階段也是辦事處經理培養的關鍵時期.由于新崗位具有很強的挑戰性，發展順利的員工在技能和業績方面會迅速提升，但也會有員工遇到較大困難.這一時期，需要全面關注員工的心態、技能與業績.

　　新任辦事處經理培訓項目的實施采取封閉課堂培訓、標桿辦事處實踐體驗、行動學習計劃等方式，通過上級一對一輔導得出能力發展計劃四種方式.

　　課堂培訓

　　課堂培訓為期三天，學習內容為組織及戰略宣導模塊、崗位業務專業知識模塊、初級管理技能模塊三個部分.

　　公司戰略宣導及組織體系介紹由包括CEO在內的公司高管親自授課.崗位業務專業知識模塊涵蓋了公司全部核心業務模塊內容，包括運營商管理、品牌產品運作、大客戶管理，以及年度最重要的.品牌操作深度探討、年度優秀辦事處管理經驗分享等.

　　標桿辦事處實踐體驗

　　公司每年會以大區為單位綜合評出“優秀辦事處”，這些辦事處在業績、市場結構、客戶管理、內部團隊管理等方面均屬標桿.各大區每半年組織一次標桿辦事處學習活動，新任辦事處經理到大區內的優秀辦事處進行各級市場走訪、客戶交流、聽取辦事處經理匯報、參加辦事處例會等.活動結束，學員向直接主管（分公司總經理）及大區總監提交學習報告.

　　為期一周的實踐體驗，會讓新任辦事處經理對管理優良的辦事處有更直接的了解，學到更多成功的管理實踐方法，增進和其他新老辦事處經理的聯系.這不僅增長了技能，也大大增強了新任者的信心.

　　行動學習計劃

　　為期兩個月的行動學習計劃，是為了促進學員在工作中應用學習到的技能，更好地實現能力的轉化而設，同時也能促進學員所管理的辦事處關鍵業績指標.

　　結合公司年度戰略重點，選擇適當的業績指標，策劃專門項目，設定過程性及結果考核指標，讓學員在上級業務領導的輔導下實施.通過對學員實施過程及結果的跟蹤，評估學員能否學以致用，以及對技能的掌握情況.

　　能力發展計劃

　　三個月為一個周期的能力發展計劃，其具體實施方式是——培訓發展部提供指引及工具，由學員與直接主管通過能力評估數據進行溝通，就下階段要提升的能力目標達成共識，共同制定行動計劃.同時，在實施周期內，設立專門的一對一輔導時間.此環節將由培訓發展部和分公司HR輔助學員完成，之后由學員和直接主管共同進行評估.

　　這一階段結束后，從新一輪的述職評估能看出該期新任職經理的能力提升狀況，多數學員的勝任力會大幅提升.對個別勝任力仍有較大差距的辦事處經理，公司會采取其他措施進行培養或實施調崗歷煉.

　　第三階段：發展期

　　對任職半年到一年半的辦事處經理，公司實施“辦事處經理特訓營”培訓.培訓方式為課堂學習、崗位輔導及行動學習計劃.

　　課堂學習

　　課堂學習為期三天，培訓目標由戰略落地、績效改善、管理能力強化三塊組成.學習主題模塊仍由戰略宣導、關鍵業務技能、重點管理技能三方面組成.

　　戰略宣導與關鍵業務技能課程緊密結合，讓學員理解本階段公司的戰略重點、經營策略，并通過營銷技能課程與公司最佳實踐案例研討等形式，提升學員對公司戰略理解的一致性和深度，并增強學員解決辦事處關鍵業務問題的能力.

　　崗位輔導

　　崗位輔導一般持續三個月，由HR協助，學員與其直接主管進行實施與評估.

　　行動學習計劃

　　該階段的行動學習計劃設計的思想和形式，與新任期的辦事處經理行動學習計劃相同，學員通過對重點績效項目的實施開展學習.

　　學習結束后，公司仍會通過新一輪的述職評估分析學員的勝任力及發展潛力，多數學員的勝任力會趨于穩定，而發展潛力則出現較大差異，這一結果會應用于下階段對學員的培養并影響組織任用決策.

　　第四階段：成熟期

　　針對成功任職兩年的辦事處經理，公司安排了為期三天的課堂培訓和行動學習計劃，即“辦事處經理管理能力發展培訓”，其主要目標是管理能力發展與績效改善，最終的項目評估以述職評估會的形式開展.

　　本階段的課堂學習主要由戰略理解和中級管理技能兩門課組成，時間分配比例為一比二.分別由公司業務部門高管和外部專家授課.對進入更高級別干部梯隊的辦事處經理，公司安排了行動學習計劃，讓其參與公司級別的專項項目.通過參與項目實施，增強其對公司戰略及運營的理解，并進一步拓展團隊管理能力.

　　五項措施為人才培養保駕護航

　　辦事處經理培養項目是天音公司最重要的人才培養項目之一，培訓目標多、參與部門多、學習設計復雜，因此，組織保障對項目的成功實施尤為關鍵.公司主要從五個方面為人才培養保駕護航：

　　第一，公司高管高度支持及深度參與.一直以來，在公司年度經營會議中，該項目的負責人都會將進展情況直接向CEO匯報.各級高管包括COO、副總裁、各大區總監均參與項目方案設計.在項目啟動之初，副總裁還會召集全體項目組成員參加項目啟動會、實施前的準備工作檢查會等.

　　第二，組織有力的項目小組.該項目除設立執行項目經理外，培訓總監親自擔任項目組長，保障了項目工作的溝通及推動效率.

　　第三，對項目相關成員進行充分溝通、培訓.項目組為滿足各班次的組織需求，針對負責人、學員、內部講師分別設計了“辦事處經理培訓現場實施指引”、“辦事處經理培訓學員學習指引”、“辦事處經理培訓內部講師工作指引”等工具，并通過郵件、視頻會議等方式，讓參與項目的全體成員明確職責與分工，保障了項目工作協調、高效地開展.

　　第四，制度保障.為了進一步提高辦事處經理培養計劃的實施效果，激發學員的學習積極性，從20xx年起，公司特意在員工職業發展路徑中強調了辦事處經理崗位的重要性，提高對辦事處經理崗位的任命資格，并將辦事處經理崗位的任職經歷及勝任力評估作為向更高級管理崗位，即“分公司總經理”晉升的必經崗位（見圖表3）.這一措施，給予了該項目更強有力的制度保障.

　　第五，過程跟蹤、及時改進.由培訓發展部的項目經理統籌、總部人員組成檢查小組，通過現場、電話、郵件、評估報告分析等方式對項目各個環節進行過程跟蹤，積極預見并及時解決實施過程中的問題.

　　從20xx年開始，辦事處經理培訓項目為響應公司戰略變革而應運而生.在經歷數年的持續完善后，該項目不僅為公司培養了大批合格人才，滿足了管理崗位的人才需求，也有效支持了公司年度經營戰略落地，對辦事處績效的改善起到了重要作用.同時，公司各級培訓組織在人才評估、制定能力發展方案、提高培訓課程的有效性、完善課程體系、培訓組織與實施管理、培訓評估等方面的專業能力也獲得了明顯提高，成為公司內部“培訓支持戰略”理念的實踐典范.

崗位能力提升工作計劃5

　　1、企業職工培訓只重數量，不重質量，大多培訓流于形式

　　培訓流于形式，走過場，只強調培訓人數和全員培訓率，而不注重培訓效果的現象在中國企業中可以說是一個泛泛的現象.前些年大多數企業，各種培訓工作存在重數量、走形式的現象，可以說是在機械地跟著上級公司的年度計劃和公司年度計劃走.每年要送出各類外出培訓（包括各種資格、適應性培訓），其中有些培訓純粹是為了完成上級公司的指令性計劃，企業沒有主動權，根本不能達到按需培訓的目的.所培訓的內容大多側重于知識拓寬和技能增長，沒有注重能力（包括學習能力、動手能力、表達能力和組織協調能力等）的培養.

　　2、企業領導不重視培訓，培訓計劃性和針對性不強

　　有些企業高層認為培訓只會增加企業的成本，對于一些培訓存在應付上級公司的心理，同時也擔心，企業掏錢培養員工，會使員工跳槽造成人才流失；有些企業還存在培訓計劃性和針對性不強的問題，培訓前沒有進行培訓需求調查和分析，沒有同企業發展目標和員工需求有效結合起來，致使培訓內容與實際工作脫節.

　　3、教育培訓配套制度不健全

　　有些企業沒有建立教育培訓配套制度，對培訓只重形式不關心結果，沒有對培訓效果進行考核、評估，沒有將員工的培訓結果與其崗位晉升、薪酬待遇，以及職業發展有效結合起來，使廣大員工缺乏學習和自我提升的動力.那么究竟企業教育培訓怎樣才能發揮“鼓風機”、“充電器”的作用呢？筆者認為應從培訓計劃的制定、實施、考核、使用等幾方面予以解決.

　　二、將企業發展目標與教育培訓有效結合起來，建立企業培訓計劃體系

　　1、與企業發展戰略相結合

　　制定企業培訓計劃，必須要和企業的發展目標結合，通過企業總體發展目標，可以確定企業對人力資源需求計劃，從而確定培訓的近期計劃和中長期計劃，使得培訓符合企業的發展.

　　2、與員工崗位規范相結合

　　在制定培訓計劃前，要進行充分地進行培訓需求調查、分析，根據崗位職責和規范，調查各個崗位的員工要達到理想的工作業績所必須掌握的知識和技能，然后對調查結果進行整理分析，從而制定出符合員工職業發展和企業自身發展需求的切實可行的培訓計劃.

　　3、與企業現有人員結構相結合企業現有人員結構和層次分析不僅是企業調整人才結構，培養人才梯隊的關鍵一環，而且也是企業制定人才需求計劃的基礎，對培訓計劃的制定起著至關重要的.作用.

　　三、建立健全企業教育培訓的各項管理制度和標準，保障教育培訓計劃有效實施

　　企業應從制度入手，在健全企業內部管理體制的同時，規范企業教育行為，完善教育運行機制，建立健全完善的教育培訓管理制度和標準體系，使教育培訓各項工作有章可循，有規可依，這也是保障教育培訓計劃有效實施的基礎和關鍵.

　　四、建立“培訓、考核、使用與待遇”一體化機制

　　1、根據崗位規范和培訓標準，建立同崗位設置相對應的崗位試題庫

　　員工人手一冊，各項培訓管理機構以此為依據組織各級各類考試，使試題庫成為每位員工必備的培訓手冊.

　　2、制定考試計劃，建立考試檔案

　　每年單獨制定考試計劃，隨年度教育培訓計劃一并下達執行.完成各級各類考試后，將考試項目、名單、成績，以及試卷分別建檔，存入個人培訓檔案，使考試工作步入標準、規范、全過程管理軌道.

　　3、嚴格考試、考核，成績與使用和待遇掛鉤

崗位能力提升工作計劃6

　　一、背景分析

　　什么是“職業能力”，職業能力就是從事某種職業活動必須具備且影響職業活動效率的多種能力的疊加與復合，是擇業、就業和職業發展的基本條件，也是勝任職業崗位工作的必備要求.職業能力分為一般職業能力、專業能力和綜合能力，它是個人職業發展的基礎，職業能力與其在企業任職的每個階段、每個崗位相對應，與之相匹配.隨著現代社會快速發展，科技進步日新月異，在企業中職業能力低下越來越難以勝任工作崗位要求，反之，職業能力越強，就越能取得高績效和高業績，適應企業需要，獲得職業發展先機.廣大員工渴望得到職業能力提升，在職業發展各環節得到企業全方位支持，渴望其自身價值在企業發展過程中得以體現，并由此實現與企業同成長，因此，提升員工職業能力是員工和公司雙方共同的目標.

　　二、素質現狀分析

　　廣東電網公司堅持以人力資源為第一資源，強調以人為本，實施人才強企戰略，全面優化組織結構，完善人才結構，合理配置人員，提升全員素質，培育企業核心競爭力.20xx年以來，廣東電網公司完成50個代管縣接收接管，隨之而來的農電體制改革工作不斷深入，員工素質已成為制約公司發展的瓶頸.

　　截至20xx年底，廣東電網公司在職員工總數11.4萬人，其中在崗約為11萬人，為在職員工總數的96%.但總體而言，素質技能偏低，職業能力亟待提高.

　　在年齡結構上，平均年齡38歲，45歲以下的員工占員工總數的78%，老齡化現象有加劇的趨勢.

　　在學歷結構上，本科及以上學歷員工占總數的18%，中專及大專學歷的占39%，高中及以下學歷的占43%，高層次經營管理人才特別是復合型人才偏少，高技術、技能人才相對缺乏，學歷結構不盡合理.

　　在專業技能上，已獲得專業技術資格的員工占總數的26%，其中獲得中級及以上職稱的占9.4%；獲得技能等級資格的員工占總數的34%，其中獲得技師及以上資格的占2.4%，高技能人才占比不高.

　　在人力資源配備上，供電企業電力調度、變電等核心生產人員的實際人均素質當量與公司人力資源配置標準值的比例位于74%～97%，職能管理人員比例為84%，配置標準偏低.

　　總體而言，現有員工素質呈現出年齡偏大、學歷層次低、技術技能等級偏低、專業結構不夠合理等諸多問題，面臨新業務延伸所急需的'人才緊缺，通信、調度、變電、配電等一線生產人員不足，冗員與缺員并存，結構性缺員等嚴峻挑戰，全員現狀已不能適應廣東電網公司創建國際先進企業的發展要求，提高全員素質工作勢在必行.

　　三、培訓現狀分析

　　近年來，廣東電網公司高度重視員工教育培訓，推進員工隊伍建設，人力資源（教育培訓）工作步入創先專項工作領域新里程.教育培訓堅持圍繞“組織能力”下功夫，在員工學習和發展方面，努力創建崗位能力培訓體系，強化培訓計劃性和針對性.將培訓管理重點從過去更多關注“人員”培訓轉變為關注“能力”培訓，把企業發展需要的能力“復制”到員工身上，提升企業文化建設和學習力氛圍；從零散式辦班培訓向項目制管理轉變，擺脫事務管理，強化培訓需求分析，突出為電網發展建設服務，采用策劃、實施和評估閉環管理；從事務型管理向戰略型人力資源管理轉變，致力于整個企業學習發展體系建設，為員工提供職業生涯發展規劃和績效改進方案；從傳統培訓向知識管理轉變，開發公司內部核心知識和技能，使之有效得以傳承和推廣；積極創新培訓方式和方法，力促將教育培訓體系建設成全面提升公司“安全生產、可靠供電、客戶服務、經營績效和綜合支持”五大核心能力的管理體系，為實現公司創先目標和發展戰略提供人才保障和智力支持.截至20xx年底，培訓總量從20xx年7.7萬人次上升到35萬人次，全員培訓率從20xx年82.4%提升到99.1%，一線員工培訓率連續3年達到100%，初步構建了培訓管理體系、培訓課程體系、培訓基地體系、培訓師資體系和網絡培訓體系，形成分級管理、分級實施的培訓模式.盡管如此，但由于教育培訓基礎薄弱，員工和企業對教育培訓需求迫切，教育培訓依然處于追趕企業發展的過程，依然在諸多方面存在問題.

　　一是培訓與員工績效、薪酬待遇、職業發展關聯不夠，職系發展通道單一，員工主動學習激勵機制不健全，員工學習的內生動力不夠.

　　二是培訓資源短缺.培訓基地依然滯后、專家型內訓師不足、培訓課程課件不豐富、信息化培訓平臺不統一等，還不能滿足員工培訓需求.

　　三是培訓針對性和實效性不夠.培訓與生產現場、與生產應用未能有效結合，對員工職業能力提升支撐不足，培訓標準、培訓內容、培訓方式亟待轉變.

　　四是專職培訓管理人員缺乏.除廣州供電局外，其他各供電局都未成立實體化運作的培訓中心，多數地市供電局專職培訓管理人員僅為2人，縣區局僅設專職培訓管理人員1人，不能對日益增長的培訓業務實施科學有效管理.

　　四、全員素質提升工程總體目標

　　全員素質提升工程的總體目標是：實現廣東電網公司人才總量穩步增長，員工隊伍整體素質明顯提升，人員結構進一步優化，人力資源效能顯著增強，員工職業發展體制機制創新取得突破性進展，培養和造就一支適應公司創先發展戰略需要的員工隊伍.

　　全員素質提升工程總體思路：全員素質提升工程以南方電網公司中長期發展戰略為統領，以以人力資源管理（教育培訓）創先為載體，一體化為主線，積極踐行以員工為本、以價值創造為核心的人力資源管理理念，以職業能力為導向，以崗位勝任力為基礎，拓寬員工職業發展通道，實施基于員工職業能力發展規劃的個性化培訓，全面提升員工職業能力素質，造就一支“結構優化、素質優良、效能優異”的“三優”員工隊伍，為公司邁向國際先進提供人才保障和智力支持.

　　五、全員素質提升工程工作內容

　　1.開展全員需求調查與分析

　　通過問卷調查、抽樣訪談、現場調研等手段，全面、深入調查分析公司各類各層員工個性化職業能力提升需求及培訓需求，為科學設計基于員工職業能力發展規劃和個性化培訓計劃提供重要參考依據.

　　通過完善培訓需求調查程序，固化培訓需求調查工具、表單，構建常態化的全員培訓需求調查信息化平臺，實現員工職業能力提升路徑指引、個性化培訓需求、菜單式課程庫選擇、職業能力測評的有效結合，提升員工培訓針對性和實效性.

　　2.員工課程庫體建設與管理

　　逐步建立各層級各專業線崗位勝任標準模型，健全崗位能力培訓標準，以崗位序列和崗位說明書、業務流程和作業表單為基礎，建立分層清晰、分類科學、檢索快捷、界面友好、選擇自主的矩陣式課程庫體系.

　　3.員工職業能力發展設計與規劃

　　科學制定員工職業能力發展規劃，繪制員工職業發展路徑圖，為員工個性化能力發展提供培訓指引.轉貼于全員立足崗位，制定個人職業能力發展規劃，重點落實學歷層次、專業技術等級、技能等級和執（職）業資格規劃，鼓勵員工通過業務培訓和在職進修等渠道提升職業能力，鼓勵員工持高證、持多證.

　　4.個性化培訓計劃制定和實施

　　按照公司發展戰略需求和業務發展需求，以員工職業能力發展規劃為基礎，結合個性化培訓需求調查，協助員工制定落實年度個性化培訓計劃和培訓方案，使員工職業能力發展做到長期有規劃，年度有計劃，過程有管控，培訓有提升.

　　實施過程中，堅持統籌規劃與因地制宜相結合，公司指導與個性設計相結合，在職培訓和在職教育相結合，集中培訓與自學選修相結合，通過多元化的教育培訓方式方法，科學合理地利用培訓資源，分類分層分專業地開展個性化培訓工作.

　　領導人員職業能力提升，主要以南方電網公司組織培訓學習為主，培訓形式以國內外考察、基層專題調研、高層次短期學習研討為主，重點提升決策能力和帶隊伍能力.

　　管理人員職業能力提升，主要以管理人員勝任力為基礎，根據能力測評結果，從菜單式課程庫體系中選擇公共必修課、專業基礎課和崗位主修課以及基于職業能力要求個性化培訓課程，形成成個性化培訓計劃.由公司和地市供電局分級分業務線組織實施，培訓形式可采用課堂培訓、專業研討、考察學習、輪崗鍛煉和掛職鍛煉等多種方式，結合在職學歷教育.重點提升統籌管理、溝通協調、組織實施能力.

　　技術人員職業能力提升，主要以崗位勝任力為基礎，以崗位培訓標準為依據，結合新知識、新設備、新工藝發展需求，在課程庫中選擇，形成成個性化培訓計劃.由公司和地市供電局分級分專業組織實施，培訓形式采用集中培訓、網絡自主學習、脫產培訓、技術考察和交流等多種方式，結合在職學歷教育.重點提升技術創新能力、解決實際技術應用和技術攻關難題的能力.

　　技能人員職業能力提升，主要以崗位勝任力為基礎，以崗位培訓標準為依據，以熟練掌握生產流程、工作標準、作業表單為核心，在課程庫中選擇，形成成個性化培訓計劃.由公司和地市供電局分級分專業組織實施，培訓形式采用實操技能訓練、網絡自主學習（專業基礎知識）、師帶徒等現場培訓方式，結合在職學歷教育.重點提升崗位技能等級和學歷層次，有效保證安全生產.

　　——班組長職業能力提升，以分專業類別的班組長崗位培訓標準為依據，采用主題培訓、實操培訓、自學+輔導、在職學歷教育等方式，提升安全管理能力.

　　——縣級子公司技能人員職業能力提升，以崗位要求和崗位培訓標準為依據，適應安全生產需求為重點，依托電力學校資源，開展在職中專中技函授教育為主要方式，推行學歷教育和技能等級雙持證，通過班組內訓、送教上門、網絡學習、自學+輔導等方式，使綜合素質和技能水平共同提升.

　　——輔助崗位人員職業能力提升，以在職中專教育為主，提升文化水平，著重抓好企業文化和服務理念教育，強化職業素質.

　　5.效果評估與反饋

　　優化員工培訓效果評估、反饋機制，將個性化培訓計劃完成情況、考試成績、綜合評估結果與員工績效改進、薪酬調整、職位變動等有機結合，聯動運作.

　　建立員工個人職業能力檔案，定期跟蹤和管理員工職業發展狀況，及時反饋員工職業能力提升狀況，實現員工學習與發展全生命周期閉環管理.

　　六、全員素質提升工程工作要求

　　1.統一思想，提高認識

　　全員素質提升工程是推進企業戰略、全面創先的基礎工程.要認真組織發動，加強宣傳發動，把思想統一到企業發展的高度上來，以深化創先為載體，以一體化管理為主線，持續提升教育培訓工作的系統性、針對性和實效性，努力實現公司全員素質提升.

　　2.加強領導，落實責任

　　各單位要建立領導小組和工作小組，按照統一部署，組織開展工作，要分工明確，充分發揮職能作用，切實加強組織協調，全面了解掌握進展情況，有效落實全員素質提升工程工作方案，積極穩妥、高效有序、全面推進.

　　3.系統謀劃，整體推進