購物中心招商工作總結

　　總結在一個時期、一個年度、一個階段對學習和工作生活等情況加以回顧和分析的一種書面材料，它可以提升我們發現問題的能力，讓我們一起來學習寫總結吧。那么總結要注意有什么內容呢？下面是小編為大家整理的購物中心招商工作總結，僅供參考，歡迎大家閱讀。

購物中心招商工作總結1

　　一、最低評標價法

　　最低投標價法是指在滿足招標文件實質性要求的前提下，依據統一的價格要素評定最低報價，以提出最低報價的投標人作為中標候選供應商或中標供應商的評標方法。

　　在評標過程中，物資采購機構需要事先確定采購項目的評標標準，評標委員會以評標標準為依據，評定出投標價格最低的投標方中標。采用此種方法評標，需要在招標文件中明確各種因素對投標報價的影響。因此，物資采購機構在編制招標文件時要考慮周全，評標的標準要制定詳細，以避免招標過程中發生爭議。根據不同的采購項目，物資采購機構在確定采用最低評標價法評標時，其評審的方法可以選擇三種形式。

　　一是以標底為評標標準。開標前，物資采購機構可以預先確定一個標底，評標時當合格最低投標報價未超過標底時即可評標。

　　二是以標底為參考標準。物資采購機構在開標前確定了標底，但標底僅為參考。評標時，如果投標報價超過此參考標底，但評標委員會認為其報價合格時，也可進行評標。

　　三是無標底評標。物資采購機構對采購項目沒有事先確定標底或參考標底時，則需在評標前分析合格最低標的報價是否合理，合理時即可進行評標。分析報價是否合理，不能只看總價，還需要審查單價及各項費用的構成的合理性。因此，必須在招標文件中規定供應商投標時須列明那些項目的單價、費用構成等供采購機構審查。

　　設有標底的招標方式能否成功，標底的正確性是核心。雖然標底的計算和確定由專家做出，并經過了審查復核，但也可能出現系統誤差，如果誤差方向和幅度與某個投標人的報價誤差方向與幅度相同，則該投標人可能成為最接近標底的報價；如果某投標人按招標文件編制的報價誤差很小，幾乎接近理想的無誤差的程度，但標底的誤差反而可能導致投標報價超出有效范圍。在近幾年的評標工作中，一些采購項目為了在報價方面評價優劣，評標時一般設立一個參數或基數，剔出一個最高報價和一個最低報價，剩余的取平均值作為評價基數，并設有一個有效區間，分別賦予不等分值。一般以編制的標底權重占60%左右，各投標人報價平均值權重占40%左右，加權平均值作為評價基數。這種評標方法，看似有一定的公正性和客觀性，但實際缺乏科學依據，也很難擇優選擇投標人。因為在所有的投標人報價中如果有幾個誤差很大，就會使這個加權平均值偏離標底很大，影響到真正按招標文件要求去做的投標人，真正精確的計算反而得不到高分，誤差不是最小，但卻與基數或有效區間下限接近的報價可能獲高分值。因此，最低評標價法表面上看雖然比較公平、公正和客觀，但其實這種作法容易掩蓋投標人其他方面存在的缺陷，埋沒真正優秀的投標人。《軍隊物資招標管理規定》第四十五條規定，評標委員會應當按照招標文件確定的評標標準和方法，對投標文件進行評審和比較。可以看出，這與強調以標底作為衡量報價的基準衡量尺度有較大的差異，因此，在評標過程中應當淡化標底的作用，只須提出一個評價的標準和方法較為妥當。

　　二、綜合評分法

　　在最大限度地滿足招標文件實質性要求前提下，評標時對招標文件中規定的各種因素，比如投標報價及價格構成、標的物的質量技術性能及適應性、投標人的財務狀況、投標人的信譽程度、投標人的業績和供貨能力、投標人的服務質量和承諾、投標文件對招標文件的響應程度等，進行綜合評審，以評分總得分最高的投標人作為中標候選供應商或中標供應商的方法為綜合評分法。

　　采用綜合評分法，要將影響評標的各種因素給予相應的比重或者權重以分值體現，通過打分的方式進行綜合評定。因此，各種因素在整個評標總分中所占比重（權重）的劃分，是保證評標目標實現的關鍵。《軍隊物資招標管理規定》附件中明確，采用綜合評分法，物資采購項目的價格分值占總分值的比重（權重）為30%－60%。可以看出，綜合評分法價格所占的比重最大，是評定供應商的關鍵指標。在近幾年的招標實踐中，評標標準雖然有價格、技術、財務狀況、經營業績、服務、對招標文件的響應程度等項內容的規定，但由于采購項目的不同，內容如何確定，其比重或權值如何確定，卻沒有一個統一的標準。一些采購機構制定的評標標準存在一些不容忽視的問題，如可信度差，不能真實反映采購項目的特點，評標內容、比重或權值的設置無的放矢；可操作性差，量化指標少定性指標多，有些指標很難用一個統一的尺度去衡量或只能在投標文件上作出承諾而在評標時無法以事實為依據，使評委憑個人掌握的材料進行評審，分值相差懸殊。因此，規范綜合評分標準，制訂科學、合理、可行的比重（權重）是需要加強的'一項重要工作。

　　一是要規范評標標準。在《軍隊物資招標管理規定》中，對評標標準的內容及其比重或權值有了原則性的規定，但這些規定必須細化，至少要做到以下三點：

　　1、突出采購項目的特點。無論采購哪一類物資，都有一個特定內容和特定的用途，相應地總有其特殊的要求。要根據不同產品、不同用途在內容和權值設計上有所側重，通過內容和權值的設置來體現不同的要求，但同時要避免片面地過分突出某一項指標而掩蓋其他必要的指標。

　　2、增強評標的操作性。評標標準中的內容要便于獲得，易于測算。對需要供應商提供的應在標書中作出明確的規定，對供應商不能提供的數據，采購機構應提供相應的數據和資料。對一些評價指標如產品市場占有率、企業信譽、產品知名度、產品質量和性能等要編制數學模型，實行計算機管理，評價的基礎數據要真實可靠，只有建立在客觀性基礎上的評價才可真正做到公平、公正。

　　3、定量與定性相結合。堅持以定量分析為主，以定性分析為輔，對一些習慣上進行定性分析的指標要盡可能變為量化指標，如企業信譽可分解為銀行資信狀況、用戶反饋、社會信譽、企業業績、遵紀守法等指標，盡量增強其操作性，減少模糊度。這是物資采購機構的一項基礎工作，也是一個薄弱環節。

　　二是要建立評估機制。一些采購機構缺乏對市場的長期跟蹤和資料的收集分析，對評標標準的制訂沒有科學的測算體系，雖然對一些采購項目也作過相應的市場調查，但往往側重于產品本身，而對評標標準內容及比重或權值的設置卻很少研究，致使評標結果往往不能體現真實的情況。因此，有必要建立由專家組成的評標標準評估、咨詢小組，對通用性較強的物資采購項目，可由專家根據不同用途分別制定統一的評標標準。同時要建立統一的產品、企業狀況數據庫，可由總部物資采購管理部門組織，共享工商、稅務、勞動、統計、銀行等部門的數據，為評標的量化提供準確的數據。

　　三是要公開評標標準。《軍隊物資招標管理規定》明確規定評標方法、評標標準應在招標文件中事先規定。但有些招標文件中往往僅公布評標標準的內容而不公布比重或權值；或僅公布評標標準而將制定的評標細則不予公布；有的在答辯會、開標過程中沒有把審議評標標準作為一項必經程序。要公開評標標準至少做到在招標文件中公布評標標準及其比重或權值；有評分細則的應同時予以公布，未事先公布的不得作為評標的依據；在答辯會或開標儀式上要對制訂評標標準的依據作出解釋及接受供應商的質詢等。

　　四是要規范評標行為。評審專家是評標工作的直接參與者，其評標是否規范直接影響評標的結果。作為軍隊物資招標活動的評委，其權利與責任是同時賦予的。但一些專家把評標當作一件例行公事，有的專家對評標標準中明顯不合理的地方不僅沒有指出，反而照評不誤，還有些專家違反規定和評標工作紀律，沒有公平、公正地履行職責。因此，必須規范評審專家的評標行為，在評標前集體討論評標辦法，統一評標標準，確定具體評審方法，在評標過程中對評分情況要作出書面的說明。同時要加大評審專家庫建設，不斷更新專家庫人員數量，細分專家的評審專業，嚴格按程序選擇專家，不斷提高評審專家的工作質量。

　　三、性價比法

　　評標委員會按照要求對投標文件進行評審后，計算出每個有效投標人除價格因素以外的其他各項評分因素，比如采購項目的經濟技術指標、性能和質量情況、供應商財務狀況、信譽和業績、生產能力、售后服務等的匯總得分，并除以該投標人的投標報價，以商數（評標總得分）最高的投標人作為中標候選供應商或中標供應商的評標方法為性價比法。

　　采取性價比法進行評標，與綜合評分法比較相近，但最根本的區別或關注點在于采購項目的性能和價格。在實際操作中，性價比法一般強調采購項目的性能且其他不確定因素相對較少的項目適用于該評標方法，相對于綜合評分法，這種方法更簡便更能突出重點。但切忌把所有因素，如企業實力、投標文件的質量、優惠條件等都作為性能技術部分的得分因素，否則這種方法就與綜合評分法無明確區別。因此，采用這種評標方法，必須著重做好兩個方面的工作。

　　一是要做好投標人的資格性和符合性審查。具備良好資質的供應商是保證采購質量的基礎。對投標人資格性和符合性審查，一方面要搞好資格性審查。重點審查投標人是否具有穩定良好的財務狀況和市場信譽，是否具有雄厚的技術力量，是否具有較為完備的售后服務體系，其產品是否具有較強的市場占有率等。另一方面要搞好符合性審查。重點從投標文件對招標項目的實質性響應情況進行審查，包括采購項目的技術性能、規格型號、特殊部件配置、報價構成以及交貨時間等。通過市場調查和審查資料，對投標人進行綜合分析衡量，保證入圍的投標方案均符合采購要求。

購物中心招商工作總結2

　　一、集體企業招標服務平臺建設監督工作存在問題

　　雖然各集體企業按照流程對工程物資進行統一招投標，且積極配合相關監督部門開展工作，但在公司前期調研中也發現了一定的問題，主要表現為：

　　（一）大部分集體企業存在未完全將工程項目及物資需求上報招標咨詢分中心進行統一招標采購，而自行采購的工程項目及物資需求也未按要求上報招標咨詢分中心說明原因并備案。

　　（二）部分集體企業未轉變思想觀念考慮工程提前量及報送招標資料的準確率，在統一招標采購后，在工程實施和物資采購環節增加了流轉時間，工程時效性無法滿足用戶需求，工作銜接出現由于時間延誤導致用戶取消工程，造成設備積壓的情況。

　　（三）因各種因素存在，一些用戶不愿意進行統一招標采購而直接指定供應商；或用戶委托集體企業采購，但指定供應商。

　　（四）部分用戶對電力部門的認識存在誤解，認為電力部門采購的設備物資價格偏高，而市場上確實存在部分設備價格低廉（翻新、偷工減料、無認證等）存在的情況，導致部分客戶流失。

　　（五）部分集體企業在上報所需物資時，相關物資的技術參數、型號規格等數據不夠詳細甚至沒有，又未及時與招標咨詢分中心聯系溝通，導致采購的物資與實際要求不相符和時間延誤。

　　（六）一些政府工程因各種因素往往存在指定供應商的情況，而且工程工期由于各種原因突然縮短，導致材料采購在時間上非常緊迫。

　　二、集體企業招標服務平臺建設監督的工作方法

　　公司相關業務部門聯合對物資采購中的業務受理、標前準備、開評標等環節進行嚴格審查和監督，并根據集體企業招標服務平臺建設監督工作的實際需要，前期開展了廣泛宣傳動員群眾、監督人員業務強化培訓，利用多種方式對物資采購過程進行一系列的跟蹤、檢查、督促、整改、落實，后期對相關資料進行整理總結，組織相關部門和人員對監督工作進行鑒定、評估，最終形成成果鑒定報告。具體做法如下：

　　（一）廣泛宣傳動員，打造員工群眾監督基礎。通過前期深入的調研工作，撰寫項目立項表和可行性報告，并行文下發集體企業招標服務平臺建設監督實施方案和監督通知書，在全市范圍內進行動員宣傳。通過前期的宣傳發動，公司內營造了濃厚的氛圍，使員工群眾了解開展此項工作的目的、意義、內容等，打造了強有力的監督基礎。

　　（二）強化業務培訓，提高工作人員監督檢查能力。組織相關人員進行集體企業招標服務平臺建設監督工作相關業務知識的學習、培訓，對相關文件制度進行深度解讀，通過專業的業務培訓，相關人員相互學習討論了監督檢查方法，掌握了監督檢查技巧，提高了監督檢查能力。

　　（三）實行多種方式檢查，跟蹤、督促、落實、驗收。在實際監督過程中，公司實行被監督單位自查、監督單位集中組織檢查、不定期暗訪抽查、根據舉報線索調查或結合其它工作檢查等方式，對監督過程中發現的問題下發監督建議書，提出可行的整改意見，要求限期內對相關問題進行整改、落實、上報，并采取聽（聽匯報）、看（看現場）、查（原始資料）、訪（訪客戶）、談（與有關人員談話）等方法，了解和掌握被監督單位的實際動態，確保集體企業招標服務平臺建設監督工作的順利實施。

　　（四）做好全面總結，梳理原始證明材料。在完成階段性的`監督工作后，公司對監督過程中相關工作的資料，比如：調研報告、立項表、可行性報告、實施方案、監督通知書、監督建議書、會議活動相關記錄、整改報告等原始資料進行整理、總結，形成階段性監督報告，提交至相關部門審核。

　　（五）組織評估鑒定，形成成果鑒定報告。所有原始材料提交至集體企業招標服務平臺建設監督領導小組，公司組織領導小組成員和有關專家進行監督成果鑒定會，通過聽取匯報、查對相關原始資料等方式，對提交的成果進行評估鑒定，重點對取得的“四個效益”進行評估鑒定，形成成果鑒定報告。

　　三、集體企業招標服務平臺建設監督的工作成效

　　集體企業招標服務平臺建設監督工作舉各部門之力，按計劃、有步驟實施，有效地解決了集體企業物資采購過程中存在的問題和薄弱環節，進一步完善了工作流程提升企業規范管理水平，其主要成效體現在三個方面：

　　（一）降低企業成本，實現企業利潤最大。各集體企業積極開展此項工作，通過批量采購，大幅度減少了采購經費，降低成本，無形中提高了集體企業經濟效益。通過集中采購，庫存統一管理，避免了儲備重復問題，資金得到靈活周轉，也為企業減少了重復納稅的負擔。同時對物質采購質量的嚴格把關，讓電力企業選擇到最好信譽的供應商。成果應用至今避免經濟損失152萬元，節約資金123萬元，增加經濟收益80萬元。

購物中心招商工作總結3

　　建筑企業要在競爭中尋生存求發展，開源之外更要節流。集中采購可降低生產成本，為企業節約資金，帶來利潤。

　　戰國時期，思想家茍況在《富國篇》中獻策：“等賦府庫者，貨之流也。故明主必謹養其和，節其流，開其源，而時斟酌焉，潢然使天下必有余而上不憂不足。”意思是“若要民富國強，就要在收支上開源節流，如果不顧節約，國家就會十分貧窮”。茍況之獻策同樣適用于當今的建筑企業。

　　近年來，由于房地產業成為我國國民經濟的支柱產業，建筑工程公司規模隨之逐漸擴大，每年完成的建筑工程項目產值成倍增長。建筑市場日趨激烈的競爭導致大部分工程項目均為低價中標，致使部分企業贏利甚微。為了在競爭中尋生存，微利中求發展，建筑企業已開始向管理要效益，從成本擠利潤。建筑工程項目成本中設備材料費約占七成，隨著建筑企業產值不斷擴大，物資采購額度也水漲船高，傳統的物資分散采購方式已不能適應大批量采購的需求。為了降低物資采購成本，體現規模效益，一些大型建筑公司成立了物資采購中心，實行公司總部（集團公司）集中采購，統一組織各項目部（分公司）所需物資的采購業務。由此可見，集中采購將成為建筑企業采購的主要方式，并具有良好的發展前景。

集中采購的現狀

　　當前，建筑企業的集中采購只是在起步和發展階段，尚未達到規模化和戰略化的水平，表現如下。

　　集中十分散并行采購。有的建筑企業僅將部分項目需求量大的物資逐步實行了公司總部集中采購，未能顯示出集中采購的規模優勢；有的企業只把各項目的物資臨時集中起來由公司總部采購，僅僅是采購主體由項目變成了公司，未能起到集中采購效應。這種“部分集中十部分分散”的采購機制，由于物資采購量沒有全部集中，不能形成批量效應，造成價格居高不下，影響物資采購成本；總部集中采購和項目分散采購的物資采購供應網絡相互分開、各自獨立，導致采購機構重復設置，采購人員素質參差不齊，集中采購未能達到預期的規模化效果。

　　未形成戰略伙伴關系。部分建筑企業雖然實施了集中采購，但由于建筑工程項目具有分散性和短期性的特點，與供應商之間建立的大多是種純粹的購銷關系。這種關系導致供需雙方彼此只著眼于當前利益，缺乏長期合作的意識，雙方沒有形成長期穩定的戰略伙伴關系。供方只注重同需方的當期采購關系，需方往往只能得到供方的普通客戶待遇，得不到最優價格折扣和最佳供應服務。

　　因此，集中采購必須建立相應的管理機制、具有戰略伙伴關系的物資供應資源市場和信息化管理手段。

　　集中采購管理體制

　　集中采購的基礎。集中采購是指企業在采購設備、材料等物資時，進行集中統一的供應商管理、采購招標和合同洽談。物資采購部門負責匯集各項目部（分公司）采購申請并進行調整匯總，形成集中采購計劃、集中招標采購和財務結算。其實質是將采購業務歸屬一個物資采購部門來管理，強化企業的整體購買力。實行集中采購的企業需要具備一定的基礎，一是企業生產經營規模較大，具有集中采購的需求；二是采購物資數量大，能形成批量優勢；三是企業內控能力強，各項目部（分公司）能受之以控；四是企業采購管理水平較高，既有完善的集中采購管理體制，又有高素質的采購隊伍；五是企業的信息化運用水平較高，最好企業已實施erp信息系統。具備上述條件的建筑企業，經過集中采購組織機構的建立、采購模式的確定和相關制度及業務流程的制定，定能實現集中采購的順利實施和采購效益的充分發揮。

　　集中采購的模式。建筑企業或大型建筑工程項目要實現集中采購，首先要確定集中采購模式和建立集中采購部門，如建立物資采購中心或物資裝備中心等，采取“一次招標，集中采購，統一管理”的集中采購模式。這樣的集中采購模式減少了重復招標，將多次招標變為一次集中招標，大大提高了物資采購效率，節約了大量的人力、物力和財力。同時，集中采購有利于標準化采購和管理，有利于建立物資供應資源市場，減少企業物資的庫存和保管費用，加快企業資金流動，有效降低采購及管理成本。

　　集中采購的流程。集中采購需要建立科學的組織機構和統規范的業務流程，業務流程包括采購品種、計劃和方案的制定、供應商管理與評估、采購價格管理、采購招標管理、集中采購和集中結算業務。某企業物資采購中心的組織機構由物資管理室、物流控制室、業務室組成，各科室根據各自的職責、權限和業務流程開展相應的集中采購工作。其集中采購業務流程如圖1所示。

　　集中采購的要點。集中采購的實施不能應順潮流、蹴而就，不同類型的建筑企業要根據自身企業管理的模式和經營狀況的特點量體裁衣、逐步實施；要樹立戰略合作、互利互惠、穩定發展的理念，在實施過程中應注意以下司題。

　　一是集中采購要與供應商約定一定的時間作為物資供應的有效期，在有效期內招標的結果在限定條件下可反復執行，有效期的長短根據不同類型的建筑企業、市場供求關系的變化和價格趨勢來確定，一般為0.5—1年。

　　二是由于集中采購約定的時間較長、物資需求空間較大，選擇一家或幾家供應商勢必存在交貨期延誤、貨物質量不合格等方面的風險。因此，集中采購必須建立穩定誠信的物資供應資源市場，不同類型的建筑企業根據自身物資需求的實際情況建立一級、二級或三級物資供應資源市場。

　　三是集中采購約定的價格有效期較長，部分物資品種在有效期內受原材料市場價格波動較大，如鋼材、水泥等，因此，此類物資品種的執行價將可據評標時確定的計價公式計算產生，與原材料的市場價格聯動。

　　四是集中采購為建筑企業開源節流，但過低的采購價格往往會給物資的質量帶來隱患，給工程建設帶來風險，要防止價格惡性競爭，必須建立誠信的物資供應資源市場。集中采購的優勢

　　降低采購成本。集中采購對保證物資供應、降低采購成本、提高采購效率、優化供應商結構具有十分重要的作用。因為集中采購是將企業幾個工程項目或一段時間內所需物資打包進行一次招標，物資數量和時、司跨度較大，供應商對此類招標非常重視，往往報價更具競爭性，可為企業節約采購資金。

　　例如，某企業承建的幾個大型建筑工程項目機泵設備集中采購招標有A—D四家供應商參與，其中供應商C的技術、業績、售后服務優于其他供應商，若按傳統的分散采購，報價會較高。但其注意到該項目采用集中采購，深知集中采購競爭的激烈性，降低了報價，最終中標。集中采購帶來的供應商競爭，使得該項目機泵設備各供應商的報價均處在合理低價范圍，降低了該項目的機泵設備投資，又得到了良好的技術支持和售后服務。

　　提高采購效率。集中采購與傳統的分散采購操作思路和模式相比，避免了大量的重復勞動和財力、物力的浪費。例如，某企業承建的幾個大型建筑工程項目所需的鋼材、鋼管、閥門、管道、管件集中采購招標，通過一次招標，僅兩天時、司就確定了所有鋼材、管材、閥門等的集中采購供應商。若按傳統分散采購模式，需要幾周時間，不但耗費大量的人力、物力，而且過長的采購周期會影響項目建設進度。集中采購減輕了采購人員繁雜重復的工作，提升了物資采購中心的.工作效率。

　　增加企業效益。美國通用公司前任CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）說過：“在個公司的管理部門中，只有采購和銷售是兩個能夠產生效益的部門，其他任何部門發生的都是管理費用。”物資成本管理是企業成本管理的重要組成部分，集中采購則是其核心，這尤其適用于建筑企業。一個建筑工程項國材料費用一般占整個工程建安成本的60%~70%，業績優良的一級建筑企業年產值一般在30—50億元，其中材料款的支出就達到20—30億元。當前，人工費不斷上漲，工程總體利潤率降低，為獲取最大效益，降低設備材料采購成本是建筑企業的當務之急，材料采購價格降低1%，一個業績良好的級建筑企業就能節約成本20xx~3000萬元，即為企業創造了等值的經濟效益。

　　物資供應資源市場

　　建立資源市場。集中采購需要建立公平、公正的物資供應資源市場，其主要目的為，一是合理選擇供應商，使更多、更具實力的供應商參與競爭，加入資源市場，以形成市場經濟的競爭效應，在競爭中集中采購才能發揮優勢、降低成本、產生效益；二是實行供應商準入機制，嚴把供應商的資質資格審查關，杜絕低資質商、無資質商，甚至是不法商的介入，把不合格的供應商排除在集中采購大門之外；三是通過資源市場增加詢價和招標對象，擴大招標公示范圍，以示集中采購的公正和公平；四是定期對供應商進行現場考察和考核評價，并對供應商分級管理，重點培育戰略性供應商，與其在技術、資金、服務上進行深層次合作；五是通過與供應商在資本、技術、服務等方面的戰略合作，形成供應商橫向體化運作模式，實現戰略采購，提高采購效益，增強企業自身的綜合競爭力。

　　實現戰略同盟。物資供應資源市場中供應商的好壞直接影響到集中采購的成本、質量和效率。大型建筑企業要與供應商建立長期戰略同盟，推進與供應商深層次的合作，以獲得優質產品和技術服務。同時，根據各供應商提供的產品實際使用情況進行跟蹤、匯總、比較、分析、評價，以便對供應商進行優勝劣汰。通過戰略同盟，優秀的供應商可以促進企業與其形成戰略合作和互補，企業在集中資源于自身核心業務的同時，通過利用供應商的資源來彌補自身的不足，使企業獲得所需技術、服務和經濟效益；同時促進供應商提高產品質量，使其更具競爭力，以實現雙贏。

　　信息化管理

　　集中采購信息化系統。集中采購要依托建筑企業的信息化管理系統，特別是企業的ERP系統，統一各項目部（分公司）物資供應管理信息系統，建立電子商務平臺、門戶網站，構建集中采購信息化系統，提升采購管理信息化應用水平，提高物資采購的管控能力。集中采購信息化系統使采購業務實現交易過程透明可控，如網上詢比價管理系統記錄詢比價過程和最終簽約結果，公開透明；付款進程通過財務管理系統進行跟蹤，實現對付款行為的規范控制，排除人為干預。

　　采購物資統一編碼。集中采購信息化系統在統一各項目部（分公司）物資供應管理信息系統的基礎上，需要統一物資編碼、統一物資供應業務流程。物資采購信息化系統對各項目部（分公司）提交的采購需求進行匯總、分類、篩選。物資采購中心根據企業生產和工程項目建設所需的設備和材料進行物資分類和代碼編制，按照相應的物資描述模板和允許使用的字符進行代碼填寫、編碼審核、編碼下載，在物資采購和編碼使用過程中，各項目部（分公司）需要未編碼的新物資時，及時提出新增物資編碼申請，物資采購中心進行編碼補充和完善，實現信息流、資金流、物資流的有機統一。例如，某企業對設備、機電、金屬材料、建筑材料、裝飾材料等一百多類大類物質進行了編碼，各項目部（分公司）需要采購物資時，只需通過集中采購信息化系統，填入物資編碼和數量即可。

　　電子商務采購平臺。集中采購通過電子商務平臺實現物資的網上詢報價、招標、競價，實現從詢單創建到結果發布的采購業務全過程信息化管理。采購物資從各項目部（分公司）計劃提出到驗收入庫，將所有采購流程信息都錄入到電子商務采購平臺加以管理。電子商務采購平臺使采購業務更加便捷，能有效降低交易成本，大大提高集中采購供應效率。

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